1. 他社に対して優位な点

　実は仕事をしていく上で、この「自社の強みを知る」ということが、最も難しい課題のひとつなのです。
　自社に欠けている部分は、他社との比較やお客様からのご指摘を通じてある程度把握できます。ところが、自社の強み（＝お客様が支持してくださる理由）というのは、なかなかわかりにくいものです。
　お客様に聞いてみましょうか。
「どうして原信に来て下さるのですか？」
「そりゃ～あなた、いい買い物ができるからよ。店長さんも素敵だし」
「いやぁ～…」
「バカね、冗談よ」
「ハ、ハイ。ところで、原信のどこがいいんですか？」
「いきなりそんなこと言われても…。とにかく気に入ってるから買い物に来てるのよ。なんか文句ある！！」

　ほとんどのお客様は、チェックリストにもとづいてスーパーマーケットを比較・評価しているわけではありません。「なぜか足が向く」「この店は落ち着いて買い物ができる」…、これが多くのお客様の自然な気持ちではないでしょうか。
　そして、お客様からそのように感じていただくための、「これさえやっていれば大丈夫」などという魔法の杖は、どこにもないのです。
　だからこそ私たちは、清潔・安全衛生・笑顔・廉価・親切・味・鮮度と品質・品切れのない売場といったスーパーマーケットとしての当たり前を、より高いレベルで実現できるように、小さな改善を継続しているのです。

　結論が最後になってしまいましたが、私たちは、この「当たり前の水準を高めるために小さな工夫と改善を継続することができる…」という姿勢を、強さにしていこうと考えています。

2. 今後の出店戦略について

　長期ビジョンの具体的目標のひとつである200店舗構想。これは単に店舗数を増やすというものではありません。肝心なのは、“標準化された”200店舗のネットワークを構築するということです。
　標準化の要点のひとつが、商圏規模の統一です。これで来店客数の平準化が図られ、作業の標準化が可能になります。
　SSM（スーパー・スーパーマーケット）として成立するためには、3万5000人程度の商圏人口が必要とされています。
　平成22年11月1日現在の新潟県の人口が約240万人ですから、この基準に当てはめて考えると、仮にHNHDが新潟県のスーパーマーケット市場を独占できたとしても、県内だけでは（240÷3.5）で、70ヵ所程度のSSMしか展開できません。
　ということで、今後は県外への出店について従来以上に積極的な展開が必要になります。
　現在の県外店舗は長野に3店、富山に1店だけですが、今後は北関東および甲信地方を中心に活発な出店を行ない、200店舗の実現を目指します。
　物流ネットワークの効率的運用やエリア内集中出店といった課題と併せて考えた場合、遠隔地に飛び飛びで出店することはあり得ませんので、既存の商圏に隣接する形で新店が企画されています。
　200店舗実現の時期ですが、これは長期的な環境変化の中で展開される課題であり、到達時期を具体的目標として掲げてはいません。
　ただ、過去の経験から、既存店舗数の10％以内であれば過剰な負担なしに新規出店が可能と考えられますので、平成22年の65店舗を起点として、前年の店舗数に対して少し遠慮気味な7％にあたる数の新店を出店し続けた場合と、ずいぶん遠慮気味に5％の新店を出店し続けた場合、いつ頃200店舗を超えるのか試算してみました。

その結果は下記の通りです。

　○ 年7％ずつ店数増　　平成39（2027）年　皆さんが38歳くらい
　○ 年5％ずつ店数増　　平成45（2033）年　皆さんが44歳くらい

もちろんその間には、経営統合や合併等も考えられますので、実際は上記の試算結果よりもはるかに速いペースで200店舗構想が展開されるはずです。

3. プライベートブランド商品の開発について

　現在売場に並んでいるPB商品（CGCブランドを除く）は260アイテムで、全商品に対する比率はまだ2％にも満たない状態です。
　ただし、全登録アイテム数に対する比率は低いのですが、売れ筋商品を中心に開発していますので、総販売個数に対する比率は12％を超えています。平均すると、お客様は1回あたり10個ほどの商品をお買い上げくださいますから、その中の1個はHNHDのPBということになります。お客様の声を伺いながら、普段の生活に本当に役立つ商品を一つひとつ増やしていきたいと思います。

4. 24時間営業について

24時間営業の狙いは、下記の2点です。

　○ お客様の利便性の拡大
　○ 作業の夜間への移行　

　お客様の利便性に関しては、各店舗のお客様と周辺にお住まいの皆さんからご意見を伺いながら、1店舗ごとに必要性（妥当性）を判断してまいります。
　ただ、24時間営業にはもう一つ、上記にある通り、作業の夜間移行という目的があります。
　売場を作りかえたり、商品を運んだり、大がかりな清掃をしたり、施設や器具の保守を行うといったように、お客様のお買い物に直接関係のない作業が数多くありますので、それらをお客様の少ない夜間に集中して実施しようというのが、その背景にあります。
　わかりやすく言えば、「どうせ何らかの形で従業員が働いているのだから、店を開けておけば、お客様の急なご用にもお応えできる」ということです。
　もともと、冷蔵庫や冷凍庫を動かす電気は、どの時間帯もフル稼働しているわけですし、作業のための照明も必要なわけですから、夜間営業による新たなコストの増は最小限に止めることができます。
　 この点から考えると、全体的に営業時間は延長される傾向にあるとお考え下さい。

5. 環境対策について

　電灯や空調をつければ電力を使いますし、トラックによる配送は軽油を使い、二酸化炭素を排出します。魚を商品化すれば、内臓や骨がゴミになり、また商品配送に使われるダンボールもゴミになります。
　どのような産業でも、事業活動を行うことは少なからず環境に負荷を与えますが、だからといって事業活動をやめようという話にはなりません。大切なのは負荷をより低く抑えて事業活動を行うことです。
　当グループの具体的活動は以下のとおりです。牛乳パックや食品トレーの店頭回収、廃棄物の適正処理、詰め替え商品の販売促進、資源循環型農業（青果物の葉くずの肥料化、肉や魚くずの飼料化）への参画、レジ袋の使用数削減、配送ダンボール削減、食品廃棄物（売れ残り）抑制、紙のリサイクル、電力使用抑制、配送車燃料抑制、植樹の推進、環境配慮型設備の導入、油類漏洩防止の訓練、など（まだ他にもありますけれどもうこれくらいで…）の活動が組織的・継続的に仕組みとして行なわれています。この仕組みが、環境マネジメントシステムに関する国際規格であるISO14001の要求を満たしていることで、2000年に認証を取得し、現在も更新が継続されています。
　今、CSR（企業の社会的責任）がより強く求められています。良い商品を安く販売することはもちろん、法令を守り地域社会の役に立つことで、社会から認められる存在でありたいと思います。

1. 採用職種について

　まず基本的な考え方として、直接・間接を問わず、「全員が“販売”に関わる」ということが絶対的な条件としてあげられます。
　この考え方を前提としながら、私たちの生命線ともいえる店舗での販売活動がより効率良く（＝正確に､速く､安全に､楽に､コストをかけず）展開されるように、商品供給や商品開発の面からは「商品本部」が、人（お客様と従業員）の面では「店舗運営部」が、作業の面では「トレーニング室」が中心となって店舗をサポートしています。
　また当グループに限らず、会社を経営する以上は、組織の基本的な機能を維持するための部署が必要です。「総務部」「経理部」「業務監査室」などがこれに該当します。
　さらに、商品の流通を効率的にコントロールするための「物流部」や、環境問題を含む社会貢献・企業の社会的責任といった分野を担当する部署（当グループでは「環境CSR室」という名称）、店舗の新規出店や改装などを担当する部署（「店舗開発部」と「店舗企画室」）などがあります。
　ただし、あくまでも私たちの根幹を成す業務は店舗における「販売（＝商品を中心としたサービスの提供）活動」であり、全員が販売活動を最優先に考えながら、販売職を中心に据えたキャリアプログラムが展開されています。
　これら各部署のうち、物流部以外はすべて本部の建物にまとめられていますが、店舗を直接サポートする「商品本部」「店舗運営部」「トレーニング室」は、勤務時間の相当部分が本部外での活動になります。
　また、これらの部署は店舗の業務を高いレベルで適切にサポートしなければなりませんので、店舗で相応の経験（少なくとも5年以上は必要）を積んだ人が配属されます。

2. 転勤について

　　チェーンストア業界における配置転換の原則のひとつに、「18～36ヶ月」というものがあります。
　これは、「１つのポジションで充分に能力を発揮させるには18ヶ月（１年半）ほどの期間が必要だが、36ヶ月（３年）を超えて同じポジションに留まっていると弊害の生じる危険性が大きくなる」というものです。
　当グループでもこの原則を目安のひとつにしていますが、短期間で異動するケースもあります。

○ 6ヶ月の育成期間後に行う新入社員の適正配属
○ 天変地異に対応するための組織変更
○ 急な欠員（病気やケガ等）への対応

　主な理由としては、こういったことがあげられますが、新入社員の適正配属を除き極めて例外的と考えて間違いありません。また、転居を伴う異動は会社に直接・間接の費用が発生し、本人の負担も決して小さいものではありません。それだけに人事異動は「 適正にして最小限」という姿勢で対応しています。 同じポジションに長くいると、差異や変化に気づく感覚が少しずつ曇ってしまいます。これが「マンネリ」といわれるものの正体ですが、適切な頻度で行われる人事異動は、このマンネリを防止する最も有効な手段の一つといわれています。

3. キャリア形成についての考え方

　（具体的なステップは「ステップアップ」のページをご参照ください）

　当グループにおけるキャリア形成で最もウェイトの大きなものは、「セオリーにもとづいて取り組んだ問題解決あるいは課題達成の実績」です。
　 お客様のご不便やご要望、あるいは業務に関連した不都合を発見し、
「こうすれば解消（実現）できるのでは…」という仮説を設定し、
信頼できるデータにもとづき、
科学的な手法に則って実践し、
結果の如何に関わらずプロセスを客観的に評価し、
体系的な知恵として蓄積する。
　 上記サイクルを展開することこそがキャリアの中身であり、当グループでは全階層（経営者層からパートナー社員）、そして全部署（店舗、本部、物流センターなど）にわたりこの考え方を根幹としています。セオリーについては定型の研修で学ぶことができ、日常業務に潜む問題点や課題をそれぞれの立場で改善しています。

4. 1日の仕事の流れ

　店舗間、あるいは個人別に差がありますので、私（星野）の店長経験にもとづいて書いています。その点をあらかじめご了解下さい。

　店長にとって日々の定型的業務の大半は、「計画との差異の発見・調整」と「標準からの逸脱の発見・修正」および、「情報収集と分析」で占められています｡

　あまり変わった事はやっていません｡
　上記の定型業務に加えて、随時、下記の業務が加わります。

○小集団活動（QCサークル）の指導 ＆ 成功事例の全社紹介資料作成
○全員との定期ミーティング（給料日に）
○商圏内調査 ＆ 遠隔地優良店舗調査
○官公署（警察、保健所、他）の定期訪問
○計画書作成（月間と週間の販売計画、催事計画、作業計画）
○評価と教育
○パートナー社員とアルバイトの採用面接
○テナントさんとの打ち合わせ

ま、簡単に書くとこんなもんでしょう｡

続いて、「部門チーフの1日」をご紹介しましょう。

最後に、間接部門の1日です。
　商品部バイヤーや店舗運営部エリアマネジャーなどは、1日単位で仕事を捉えることはしません｡
　年間を通じての課題を月間、週間へと細分化しながら、日々のスケジュールが出来上がります｡

5. 福利厚生について

　従業員が安心して仕事に取り組めて、同時に安心して社会生活を送ることができるよう、さまざまな制度を用意しています。教育が最大の福利厚生、という考え方にもとづけば教育制度も福利厚生制度になるのですがここでは割愛します。
自己育成を支援する制度が揃っています。

＜一例＞

○財形貯蓄制度
○従業員持ち株制度
○確定拠出年金制度
○慶弔見舞金制度
○育児・介護休業制度
○文化・体育クラブ制度
○自社所有保養施設、全国各地に契約保養所
○寮・社宅制度
○特別休暇制度、有給休暇制度
○年間表彰制度
○社会保険（健康保険、雇用保険、労災保険、厚生年金保険）加入